№;Задача;Трудозатраты;Категория;Влияние на карьеру;Влияние на компанию;Комментарий

1;Понимание бизнес-аспекта вашей работы и того, что приносит прибыль. В конце концов, только это имеет значение;●●●;лидерство;●●●;●●●;Главное - не переуспердствовать и не начать считать, что вы понимаете его лучше бизнеса, хотя и так бывает 2;Участие в процессе найма сотрудников вашей команды и компании, поддержание высокой планки для найма качественных кандидатов.;●●;найм;●;●●●;Было бы идеально, но часто приходится работать с тем, что есть на рынке, а не с тем, что хотелось бы 3;Проектирование и разработка систем, соответствующих масштабу, возможному наращиванию и объему проблемы. Избегание чрезмерного перезакладывания.; ●●●; технологии;●●;●●;KISS, YAGNI и много других страшных слов 4; Задаете "почему" до тех пор, пока не доберетесь до первопричины или корневой проблемы.;●●●;технологии;●●;●;Вот это важно и 5 - почему это не панацея, деревья текущей реальности, поиск разных стейкхолдеров 5;Требуете от других отчетов о проделанной работе и отвественного отношения.;●●●; лидерств;●;●●;Если у вас есть на это право, а по хорошему, должно быть объяснение зачем оно надо, смотри предыдущий пункт 6;Вы понимаете потребности компании, вы возглавляете, по крайней мере, один высокоэффективный проект с четко опредленной селью и критериями успеха.;●●●;лидерство;●●●;●●●;Это не обязательно производственный проект, а может быть и проект улучшения корпоративной культуры, обучение, да и что угодно 7;Работаете над однозначным толкованием неоднозначных формулировок задач, целей, проблем.;●●●;лидерство;●●;●●;Если что-то может быть понято не правильно, будьте уверены, именно неправильное толкование победит 8;Культивируете развитие доверия и взаимоотношений с другими командами.;●●●; коллоборация;●●;●●;Про самоорганизующиеся команды говорят часто, но то, что надо взаимодействовать и за ее пределами реже 9;Прислушивайтесь к мнению других и признайте, что существует более одного способа взглянуть на постановку задачи, а также несколько правильных решений проблемы. Не бываете неприклонным в своих взглядях.;●●;коллоборация;●●;●;Авторы оценили как средний по сложности реализации и низкий//средний по эффекту, по мне, так это очень тяжело и очень важно 10;Принимаете участие в многочисленных проектах в качестве консультанта, рецензента и/или наставника.;●●;коллоборация;●●;●●;Расширение кругозора, оттачивание софт скилов, возможность посмотреть на альтернативные подходы - ценно. 11;Следуйте принципам исключительной ответственности.;●●●;лидерство;●●●;●●;Про отвественность надо отдельно поговорить, хорошая тема. 12;У вас есть сильные наставники, которые помогают вам ориентироваться и расти в компании;●●●;менторство;●●●;●;А кто наставники наставников? 13;Принимаете участие в проекте с высокими рисками и высокими наградами.;●●●;развитие;●●●;●●●;Обычно риски сколько угодно, а вот награды… Но да, стресс, особенно если он не постоянный - полезен. 14;Стремитесь к глубокому техническому опыту в технологиях, используемых в вашей команде.;●●●;развитие;●●●;●● 15;Просите руководителя рассказать о текущих проектах и подобрать наиболее удачный для вас.;●●;развитие;●●●;●●●;Важно, но, к сожалению, не всегда реализуемо. 16;Обсуждаете цели вашего менеджера и то, как ваша работа согласуется с ними.;●●;управление;●●●;●;Эх, где бы найти таких подчиненных :) 17;Инвестируете свое время в эффективное общение с людьми более опытными, чем вы, с находящимися с вами на одном проффессиональном уровне и менее опытными.;●●;коллоборация;●●●;●;Не понятно, почему это авторами рассматривается как низкая полезность для компании. Круговорот знаний в компании весьма полезен. 18;Являетесь наставником для пары младших инженеров.;●●;менторство;●;●● 19;Расширяете свои знания об области деятельности своей команды/компании.;●●●;развитие;●●●;●●●;Не только технический стек полезен, но и понимание бизнес-задач, целей окружающих людей и компании. 20;Участвуете в проводимых для вас встречах один-на-один. Предварительно планируете темы обсуждения для таких встреч.;●●;один-на-один;●●●;●;Встречи один-на-один важны и для компании, этот перевод в рамках подготовки к таким мероприятиям и сделан. 21;Обсуждаете проблемы со своим руководителем, но к обсуждениям заранее продумываете возмоджные варианты решений.;●●;управление;●●●;●;Если вы варитесь в проблеме, то вероятность того, что начальник только услышавший о ней, предложит лучшее решение есть, но не всегда высока. 22;Расширяете свои технологические знания.;●●●;развитие;●●●;●;Надо копать в основном вглубь, но и по сторонам посмотреть бывает полезно. Внедрение того же технологического радара как в компании, так и для себя, может в этом помочь. 23;Изучаете новые технологии путем создания небольших прототипов.;●●●;развитие;●●;●;- 24;Читайте несколько технических книг каждый год.;●●●;развитие;●●●;●;Да побольше, побольше. 25;Прежде чем предлагать следующую большую блистательную технологию для вашего производственного стека, тщательно изучаете ее плюсы и минусы.;●●●;технологии;●●;●●●;И лучше ее проверять, как советуется в пункте 23, на небольшом прототипе. 26;Планируете регулярные встречи один-на-один с вашим непосредственным руководителем;●;один-на-один;●●●;●;И компании это очень важно. 27;Планируете регулярные встречи один-на-один с руководителем своего руководителя.; ●;один-на-один;●●●;●;Аттестации, открытый микрофон, встречи с топ-менеджментом, - да, люди хотят знать, куда идет компания и они вместе с ней. Один-на-один можно и нужно, но и массовые встречи тоже полезны. 28;Помните, что один-на-один это не встречи по статусу текущих задач.;●●;один-на-один;●●●;●;Статус теукщих задач в ALM системе, на один-на-один можно обсудить сильные отклонения в ту или иную сторону. 29;Вовлекаете руководителя в свою личную жизнь (хотя бы немного).;●;управление;●;●;Если вызывает отторжение, рекомендую книжку "Почему не все любят ходить на работу" 30;Активно запрашиваете обратную связь у вашего менеджера;●;управление;●●●;●;Да, он не всегда редиска, он часто не понимает того объема и частоты обратной связи, которая вам нужна. 31;Держите своего руководителя в курсе дел, в которые вы вовлечены, но не зацикливайтесь на ненужных деталях.;●;управление;●●●;●●;Легко и мега полезно. 32;Держите своего руководителя в курсе событий, которые блокируют ваши задачи.;●;управление;●●●;●●;Легко и мега полезно. 33;Держите своего руководителя в курсе о взаимодействии с людьми, с которыми у вас возникают трудности в процессе работы.;●●;управление;●●●;●●;Главное чтобы не превратилось в наушничество, что абстрактный Вася не Вася вовсе, а редиска. 34;Предоставляете конструктивную обратную связь своему руководителю;●●;управление;●●●;●;Да, руководители тоже люди и получить обратную связь им важно и полезно. 35;Сообщаете своему руководителю, если перегружены работой;●;управление;●●●;●●;Легко и мега полезно, особенно, если у него есть воможность часть вашей работы передать другим. А если такой возможности нет, приложите руку, чтобы она появилась. 36;Просите своего руководителя определить области для исследований/работы, если недостаточно загружены текущими задачами.;●●;управление;●●●;●●;Тот же технологический радар в помощь. 37;Говорите с руководителям о своих ожиданиях, если он неэффективный или относиться небрежно к своей работе.;●;управление;●●●;●●;Тяжело будет с таким руководителем говорить. 38;Говорите с руководителям о своих ожеданиях, если он перебарщивает с микроменеджментом.;●;управление;●●●;●●;А вот это может быть от непонимания руководителем где вы по скилам/пониманию находитесь, поговорите обязательно. 39;Говорите с более высокостоящим руководителем или HR о случаях применения насилия вашим непосредственным руководителем.;●;управление;●●●;●●;Нда, перевод, ну и я надеюсь, что вас не бьют на работе. 40;Меняете команду/компанию, если ваш руководитель или вышестоящий руководитель неэффективен.;●●●;управление;●●●;●●;Спорный момент, но да, если вы попробовали ситуацию изменить и она не меняется, то что вам собственно делать… 41;Меняете команду/компанию, если у вас нет человеческого взаимопонимания с вашим руководителем.;●●●;управление;●●●;●●;Это игра в двое ворот, на предыдущих местах работы не было аналогичных проблем? Может надо не только во вне смотреть? 42;Используете величину плеча в качестве метрики эффективности. Величина плеча это полученный эффект / затраченное время.;●●●;развитие;●●●;●;Как правильно перевести "длинну плеча" не понимаю, но вроде идея ясна. Не нравится плечо, ну ориентируйтесь по портетто на те 20% задач которые дают 80% эффекта. 43;Применяете метрики к тому, что пытаетесь улучшить, учитываете затрачиваемые усилия.;●●;развитие;●●●;●;Без этого ни плеча не посчитаешь, не понимания о том где мы сецчас относительно цели не получишь. 44;Поддерживаете высокую прозрачность на проектах с высоким уровнем рисков;●●●;развитие;●●●;●●;Риски - сложная тема, а прозрачность рисков - тут вообще амба, но да, важно. 45;Обсуждаете проблемы со своим руководителем, но к обсуждениям заранее продумываете возможные варианты решений.;●;коллоборация;●;●;- 46;To deal with difficult folks, fall back to first principles;●;коллоборация;●;●;Не знаю что такое первые принципы, видимо какая-то устоявшася фраза… 47;Доступны для вопросов других инженеров;●;коллоборация;●;●;- 48;Ориентированы на скорость поставки, но не в ущерб качесту. Умеете откладывать решения, если это требуется.;●●●;лидерство;●●;●●;Сложная тема, где та грань… 49;Постоянно упрощаете код, системы и архитектуру.;●●●;технологии;●;●●●;Умение упрощать не важно для карьерного роста? Да ладно… 50;Требовать от других качественной работы, но не забывать про прагматичность;●●;технологии;●;●●●;Где та грань… 51;Уделяете приоритетное внимание исправлению технического долга в коде, системах и архитектуре, когда увеличиваются дополнительные затраты на разработку.;●●●;технологии;●;●●;Про это отдельно напишу, важная тема 52;Документируете и требуете этого от других, причем не "как", а "почему";●●●;технологии; ●;●●;Как должно быть понятно из кода, а вот почему, это джействительно важно 53;Избегаете политических дрязг, главное, чтобы правильные люди поручились за вашу работу;●●●;политика;●●;●;Не очень понял, что тут имелось в виду, что за правильные люди 54;When dealing with politics, fall back to first principles;●●●;политика;●;●;Не знаю что такое первые принципы, видимо какая-то устоявшася фраза… 55;Если политически дрязги обусловлены культурой вашей команды/компании, то меняете их;●●●;политика;●●●;●;И вот это один из немногих советов о смене компании, когда ему реально надо оперативно следвоать. 56;Не участвуете в распространении сплетен;●;политика;●●;●;Многим очень тяжело…. 57;Избегаете разрывания себя на слишком большое количество задач, чтобы оставаться эффективным;●●;лидерство;●●;●;Распараллеливание не только вредно, но и бывает полезным, черезмерное распараллеливание вредно всегда 58;Уважаете код и системы, которые созданы до вас. Есть причины для каждого фрагмента кода и каждой проверки существующей в продакшене.;●;технологии;●;●●;Ведь на ваш код тоже будут потом смотреть 59;Прежде чем заниматься рефакторингом, удостоверяетесь, что вы глубоко понимаете систему;●●;технологии;●●;●●●;Или получите рефакинг 60;ротиводействуете черезмерному упрощению ключевых систем, т.к. есть риск что через некоторое время придется назад усложнять;●●;технологии;●●;●●●;Уф, устал, сами чего нибудь придумайте :)