29 НОЯБРЯ 2021
Результаты отраслевого исследования зрелости команд и процессов разработки программного обеспечения: ожидания и реальность
Пучкова И.О., коммерческий директор Logrocon
Белолипецкий С.И., директор по консалтингу Logrocon
Кармазин Т.И., директор по персоналу Logrocon
Белолипецкий С.И., директор по консалтингу Logrocon
Кармазин Т.И., директор по персоналу Logrocon
Весной 2021 года компания Logrocon при информационной поддержке itSMF провела некоммерческое исследование и оценила состояние ИТ-рынка РФ в части зрелости команд и процессов разработки/эксплуатации ПО. Организаторы дали возможность респондентам проанализировать уровень зрелости команд и цикла разработки/эксплуатации в своей компании, а также сопоставить его с показателями по отрасли. Консолидированный отчет с результатами есть в свободном доступе. В данной статье хотим поделиться некоторыми наблюдениями, которые появились в процессе подготовки и проведения исследования.
Сначала немного исходной информации. К участию в опросе приглашались сотрудники ИТ-компаний и ИТ-департаментов компаний разных отраслевых сегментов. При выборе респондентов приоритет отдавался сотрудникам, обладающим полномочиями принятия решения по вопросам организации ИТ-процессов, либо оказывающих значительное влияние на их принятие. Анкета содержала в себе вопросы, разбитые на несколько тематических модулей. Мнение отвечающего отражалось на шкалах.
С какими сложностями столкнулась рабочая группа при организации исследования?
Во-первых, привлечение партнеров. Мы искали единомышленников среди консалтинговых компаний, специализированных СМИ и т. п. — всего 23 компании. По факту поддержки исследования партнеры могли получить:
- права на публикацию и использование результатов;
- определенное конкурентное преимущество, основанное на обладании уникальной информации;
- качественный контент, интересный их аудитории и повышающий её вовлечённость в дальнейшее сотрудничество.
От партнеров мы ждали поддержки при распространении опросников в целевой аудитории и ее вовлечении в исследование, открытого продвижения результатов по окончании работ.
Оказалось, что практически нет организаций, готовых сегодня работать на свою аудиторию и участвовать в подобных исследованиях. Если коротко, то желание «заработать здесь и сейчас» значительно превышало стремление к получению маркетингового результата, который мог принести отложенный экономический эффект. Почти все, с кем велись переговоры, пытались в одностороннем порядке предлагать или коммерческие условия, или выдвигать сложнореализуемые требования. «Тактика» победила «стратегию».
К каким выводам мы пришли?
1. При организации исследовательских проектов и привлечении к ним партнеров необходимо опираться, в основном, на собственную сеть контактов, для чего требуется постоянное ее формирование и развитие.
2. Необходим более агрессивный PR, при продвижении подобных проектов.
3. В случае проведения исследований, как системного вида деятельности, необходим непрерывный, а не ситуативный, поиск партнеров.
4. Ориентированность отраслевых СМИ на исключительно коммерческое донесение информации показывает нехватку на рынке независимых некоммерческих исследований. Следовательно, их ценность и важность будет расти на фоне растущей коммерциализации СМИ и соцсетей.
Теперь несколько слов о подборе респондентов и их поведенческих особенностях
Проект был некоммерческим, мы надеялись, что многим он будет интересен, поскольку кроме возможности получить обобщенные результаты, предоставлялись и персональные бесплатные консультации, содержащие ключевые рекомендации по оптимизации ИТ-процессов.
Были организованы массовые активности по вовлечению участников: публикации, рассылки, посты… Мы отправили только по теплым и холодным контактам более 250 приглашений.
Реальность вновь оказалась неожиданной: направленные в корпоративную электронную почту приглашения практически всегда оставались без внимания, а вот прямой контакт, в том числе и в соцсетях, давал живой отклик. Это стало основным каналом коммуникаций. Организаторами был пройден весь путь формирования доверия к исследованию и команде, мы работали с сопротивлениями на всех этапах: от категоричных отказов до заинтересованности и принятия. Сложный и небыстрый путь! В итоге удалось вывить некоторую статистическую закономерность: расчетное количество респондентов составляет не более 25% от общего числа людей, получивших приглашения. Осиновыми причинами отказа от участия заявляются: нехватка времени, загруженность приоритетными задачами, недостаточность информации для ответа на вопросы, боязнь за распространение служебной информации, непонимание значимости результатов.
Кого исследования заинтересовали больше всего?
Тут просматривалась прямая закономерность: чем выше статус респондента, чем больше у него возможностей влиять на процессы через изменения, тем выше была заинтересованность и активность. Но и тут команда столкнулась с проблемой — выше должность, меньше времени на подобные задачи. Сняли напряженность за счет предоставления возможности отвечать на вопросы за несколько итераций с сохранением ответов на уже отвеченные вопросы.
При обработке результатов исследовательская группа столкнулась еще с одним интересным эффектом — неравномерность оценок, т. е. при ответах на вопросы одного из модулей баллы значительно увеличивались. Индивидуальная работа с респондентами позволила понять причину этого. Такой эффект наблюдался только в опросниках руководителей какого-то конкретного функционального направления. Например, руководитель тестирования, оценивая, свои процессы, ставил оценки выше, нежели при оценке процессов разработки ПО.
Кроме того, результаты показали, что у ИТ-директоров взгляд на процессы был более критическим, чем у руководителей команд и подразделений, что отразилось при выставлении баллов.
Что же в итоге получили респонденты в практическом плане?
1. Индивидуальные результаты независимого исследования зрелости ИТ-процессов и готовности команд в виде аналитического отчета в графической форме с пояснительными записками.
2. Возможность без затрат проанализировать уровень зрелости своих команд и процессов в области разработки / эксплуатации ПО, сравнить корпоративные результаты с отраслевыми показателями, получить индивидуальные консультации по результатам исследования и рекомендации по оптимизации процессов. Средняя стоимость подобных исследований колеблется в пределах одного миллиона рублей.
3. Оценку перспектив необходимых или возможных изменений в корпоративных ИТ-процессах, сравнение с результатами своей управленческой аналитики.
4. Возможность определить причины отклонений от оптимального состояния процессов, выработать стратегию поэтапного внедрения изменений.
5. Получить аргументы для обоснования перед руководством компании необходимости этих изменений.
Прежде чем переходить к выводам о качестве отдельных компонентов процесса разработки и эксплуатации ПО, следует подвести общий итог исследования. Они показали, что ключевыми проблемами формирования зрелости команд являются:
1. Сложность определения критериев результативности деятельности. Проблема связана с большой вариативностью решаемых задач, а также с различием групповых и индивидуальных подходов к созданию продукта.
2. Размытость системы материального стимулирования по результатам проектной деятельности.
3. Балансировка внепроектных и проектных коммуникаций.
4. Трансформация культуры среды разработки ПО в условиях автоматизации и цифровизации процессов.
Зрелость ИТ-процессов
Центральным направлением исследования была выбрана оценка зрелости процессов жизненного цикла ПО: управление требованиями, управление проектами, архитектура и дизайн, разработка, тестирование, сборка и поставка (управление релизами), техническая поддержка.
Напомним, что зрелость процессов не коррелирует с качеством продукции: даже организации с очень низким уровнем зрелости процессов могут производить высококачественную продукцию, но это достигается обычно за счет экстраординарных усилий отдельных уникальных работников и менеджеров, которые интуитивно чувствуют текущее состояние дел. Поэтому организации с низким уровнем зрелости очень чувствительны к кадровым изменениям, не могут планировать свое развитие и не могут гарантировать повторение успешных результатов, в то время как организации с высоким уровнем зрелости нацелены как раз на гарантированное повторение результата с таким же уровнем качества, и его менеджмент имеет необходимые инструменты для контроля и управляющих воздействий, не зависящие от интуиции, смены кадров и технологий.
По каждому процессу изучались: стабильность, уровень автоматизации, наличие планирования и учета, наличие измерений (метрик, показателей эффективности), разделение ролей, выполнение мероприятий по самосовершенствованию.
Результаты опросов показывают, что на рынке имеются как организации с очень высокими уровнями зрелости (по крайней мере, в части нескольких процессов), так и с «нулевым». На столбчатой диаграмме видно, что значения колеблются от 1 до 12. Такой разброс также частично может объясняться субъективностью мнений опрашиваемых или их недостаточной осведомленностью, но такие отклонения нивелируются при усреднении значений.
Зрелость отдельных процессов
Исследования показали, что:
Отдельные аспекты зрелости процессов
1. При рассмотрении отдельных аспектов зрелости процессов, мы также видим явного аутсайдера — измерение и контроль процессов.
Это действительно характерная проблема для российского рынка: ИТ-менеджеры предпочитают управлять подразделениями, ориентируясь на свое чутье и субъективные мнения исполнителей, а не на численные показатели и метрики.
Данный подход полностью противоречит одному из ключевых принципов менеджмента: если что-то не измеряется, то им нельзя управлять.
В большинстве производств: строительство, машиностроение, обрабатывающая, химическая и пищевая промышленность, — использование измерений для контроля процесса и качества продукции является неотъемлемой частью производства и зачастую закреплено даже на законодательном уровне.
В производстве программного обеспечения законодательных требований по контролю и измерению процессов нет, но они предписываются такими добровольными стандартами как ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 27 001 (системы менеджмента информационной безопасности), ГОСТ Р 59 194 (управление требованиями). В мире в целом предпочитают следовать таким стандартам. Даже компании, прибегающие к аутсорсинговым услугам из развивающихся стран, выполняют соответствующие контроли и измерения на своей стороне.
В России данный подход пока не распространен, вызывает отторжение как у работников, которым не хочется контроля, так и у менеджмента, который считает проведение измерений и контроля излишне трудоемким и затратным.
2. Невысокие значения имеет и показатель самосовершенствования (в среднем — 4, начальный стандартизованный уровень). Это означает, что мероприятия по совершенствованию проводятся регулярно, но без контроля, без установки на результат и не являются обязательной частью процесса.
3. Показатели стабильности процессов, их самосовершенствования, планирования и учета показывают ровное, сбалансированное состояние во всех компаниях российского рынка, демонстрируя идентичность понимания и уровня развития, но средние показатели по данным факторам находятся на лишь уровне стандартизированных процессов.
4. Автоматизация процессов показывает бо́льший, чем у иных исследуемых процессов, разброс значений. На рынке присутствуют компании как с очень высокой степенью автоматизации процессов производства ПО, так и с полным ее отсутствием. Это в основном обусловлено специализацией компаний на определенных технологиях: кто-то работает с применением самых новейших стеков и инструментов, кто-то поддерживает и кастомизирует ПО на устаревающих платформах.
В целом, исследование показывает высокий уровень использования средств автоматизации везде, где используемый стек технологий позволяет это сделать, но на рынке существенную долю занимает устаревающее ПО, не позволяющее релевантно автоматизировать процессы разработки и поставки.
5. В отношении аспекта разделения ролей следует отметить системное отставание основной части исследуемых компаний от лидеров. Иными словами, в большинстве компаний разделение ролей проработано мало, или проработано, но не зафиксировано. И на этом фоне резко выделяются компании-лидеры, имеющие четкие матрицы ролей, полномочий и ответственности, позволяющие четко стандартизовать процессы и обеспечить их контроль.
Если подводить общие итоги, то можно утверждать, что результаты исследования ИТ-процессов российского рынка производства ПО показали высокую степень использования инструментальных средств и низкий уровень управления. Зрелость процессов находится под сильным влиянием со стороны бизнес-заказчиков: те процессы, с которыми они непосредственно соприкасаются, имеют более высокий уровень зрелости. Те процессы или их части, которые нужны самим менеджерам для управления (измерения, контроля, самосовершенствования) находятся на самых низких уровнях зрелости.
Явно выражена недостаточность зрелости процессов архитектуры и дизайна. Это можно назвать общей проблемой российского рынка производства ПО, приносящей в долгосрочной перспективе компаниям финансовые потери, связанные с потребностью дорогого сопровождения, решения постоянных сбоев и инцидентов, дорогой модернизацией ИТ-ландшафта и т. п.
Следующим ключевым направлением исследования стало определение готовности команд разработки к проектной работе. Изучались три составляющие: уровни обученности, готовности к проектной деятельности и культура среды разработки. Необходимо отметить, что разброс показателей по шкалам, если сравнивать результаты опросов представителей каждой компании отдельно, очень большой. Причин здесь несколько:
Этот разброс нивелируется различными статистическими методами, в том числе и опорой на средние показатели и показатели моды. Что же дает нам аналитика?
Уровень обученности команд
1. По результатам можно говорить, что проблема подготовки команд разработки является достаточно актуальной, обучению и развитию проектных компеенций, в той или иной степени, уделяют внимание все. Но превышение среднего показателя над показателем моды (наиболее часто встречающийся показатель) говорит о наличии в отрасли компаний с выраженным лидерством в этих вопросах. Мода колеблется в диапазоне 1−3 баллов по 10-тибалльной шкале, а среднее значение в диапазоне 5−6. Почти двукратное отличие значений определяют одни из ключевых факторов эффективности команд разработки — понимание сущности управления проектами, а также проектная слаженность. Основу конкурентного преимущества на рынке ИТ-услуг и в ИТ-сегменте рынка труда составляет возможность скорейшей проектной адаптации сотрудников, максимальное информационное обеспечение проектной деятельности (кто? что? когда? зачем?), возможность работать с современными инструментами автоматизации процессов.
2. Общение с респондентами после проведенного опроса дало основание для вывода о разных подходах к форматам обучения. Компании с большими ресурсами решают задачи обучения управления проектами в полном цикле: от теории к практикуму и далее к контролируемому применению в реальных процессах. Компании с меньшими ресурсами обучают, в основном, через рефлексию проектных ошибок. Ключевой проблемой результативности обучения является неспособность многих ИТ-специалистов оценивать трудозатраты и себестоимость проектов и процессов.
3. С предыдущим выводом напрямую связан и вопрос понимания принципов проектного взаимодействия и мотивации. Анализ интервью с респондентами, результаты консалтинга в ряде ИТ-компаний показывают, что для многих компаний является большой проблемой понимание сотрудниками системы мотивации, особенно финансовой. Например, в большой ИТ-структуре крупной российской компании оплата труда специалистов никаким образом не привязана ни к компетенциям, ни к результату. Сотрудники получат только оклады, размер которых не меняется длительное время. Такие подходы с стимулированию, безусловно, не позволяют управлять ни производительностью, ни эффективностью.
4. Исследования также выявили общую для большинства компаний проблему, связанную с «низкой вовлеченностью сотрудников в процессы». Только погружение в вопрос часто показывает, что это следствие, а не причина. К ключевым причинам следует отнести недостаточный и некачественный информационный обмен между членами команд и владельцами процессов или проектов (заказчиками), а также невысокий уровень развития управленческих компетенций у линейных руководителей, руководителей проектов и тимлидов. Результаты интервью показали, что многие из них считают, что вовлеченность — это только результат желания сотрудника. Своей роли в формировании вовлеченности многие не руководители понимают, об управляемости процесса приверженности к компании они даже не слышали.
Уровень готовности к проектной работе по разработке ПО
Готовность к проектной работе подразумевает понимание целей и задач, своей роли в проекте, спецификации, графиков работ, его общей модели и структуры. Для этого необходим эффективный коммуникативный обмен информацией, открытый доступ к ней. Кроме того, важен также доступ к технологиям и инструментам решения проектных задач.
Исследования показали позитивную картину, которая выразилась в достаточной однородности показателей. «Среднее» и «мода» не имеют значительных расхождений практически по всем факторам, влияющим на готовность команд разработки ПО к проектной работе. Но в то же время, наметились и проблемные факторы. Например, ключевой проблемой, по нашему мнению, является явный разрыв по качеству горизонтальных (внутрикомандных, внутрипроектных) коммуникаций и вертикальных: первые оценивается значительно выше вторых. Кроме того, наблюдались и проблемы открытости необходимой корпоративной информации о месте и роли проекта в общей организационной системе, о принципах его ресурсного обеспечения.
Вторым настораживающим фактором становится отсутствие или размытость критериев, а следовательно и показателей, эффективности и результативности проектной деятельности. Всё это, во многом, и объясняет проблему невысокой мотивации и вовлеченности сотрудников.
Третий модуль кластера — сформированность культуры среды разработки ПО. Он включал в себя оценку атмосферы понимания сущности проекта, открытости и кооперации, взаимоподдержки и взаимопомощи, оперативного реагирования на возникающие проблемы. Результаты этого модуля также неоднородны, что может говорить о слишком разных подходах к формированию проектной среды.
В качестве причины несбалансированности культуры возможно рассматривать недостаточный контроль за реализацией делегированных тимлидам и руководителям проектов полномочий. Это приводит к отрыву их от стандартов проектного взаимодействия, формированию своих принципов управления, отличных от корпоративных. В основе подобных управленческих подходов лежит субъективность взглядов, значительная приоритезация решения процессных (проектых) задач, над задачами по созданию среды для вовлечения сотрудников, люди рассматриваются лишь как средство достижения результата.
Кроме того, мы можем говорить и о наличии системных проблем в управленческой подготовке тимлидов и руководителей проектов, ответственных за оптимизацию коммуникаций, целеполагание и постановку процесса обучения в рамках проектов.
В качестве общих итогов, можно говорить, что ключевыми проблемами формирования зрелости команд разработки ПО являются:
На странице исследования вы можете скачать отраслевой отчет, а также самостоятельно пройти исследование и получить индивидуальные результаты исследования для своей компании бесплатно.
Центральным направлением исследования была выбрана оценка зрелости процессов жизненного цикла ПО: управление требованиями, управление проектами, архитектура и дизайн, разработка, тестирование, сборка и поставка (управление релизами), техническая поддержка.
Напомним, что зрелость процессов не коррелирует с качеством продукции: даже организации с очень низким уровнем зрелости процессов могут производить высококачественную продукцию, но это достигается обычно за счет экстраординарных усилий отдельных уникальных работников и менеджеров, которые интуитивно чувствуют текущее состояние дел. Поэтому организации с низким уровнем зрелости очень чувствительны к кадровым изменениям, не могут планировать свое развитие и не могут гарантировать повторение успешных результатов, в то время как организации с высоким уровнем зрелости нацелены как раз на гарантированное повторение результата с таким же уровнем качества, и его менеджмент имеет необходимые инструменты для контроля и управляющих воздействий, не зависящие от интуиции, смены кадров и технологий.
По каждому процессу изучались: стабильность, уровень автоматизации, наличие планирования и учета, наличие измерений (метрик, показателей эффективности), разделение ролей, выполнение мероприятий по самосовершенствованию.
Результаты опросов показывают, что на рынке имеются как организации с очень высокими уровнями зрелости (по крайней мере, в части нескольких процессов), так и с «нулевым». На столбчатой диаграмме видно, что значения колеблются от 1 до 12. Такой разброс также частично может объясняться субъективностью мнений опрашиваемых или их недостаточной осведомленностью, но такие отклонения нивелируются при усреднении значений.
Зрелость отдельных процессов
Исследования показали, что:
- В организациях наиболее высокий уровень зрелости наблюдается в управлении проектами, разработке и технической поддержке. Это ожидаемый результат, поскольку обычно наиболее эффективными становятся те процессы, в которых напрямую задействован заказчик (управление проектом, техподдержка) или он использует их результаты (разработка).
- Процессы тестирования, сборки, поставки и управления требованиями бизнес обычно рассматривает как обеспечивающие, второстепенные, поэтому показатели их зрелости меньше.
- Абсолютным аутсайдером является процесс архитектуры и дизайна. Ему уделяют так мало внимания, что как минимум в половине исследуемых организаций он находится на базовом уровне или ниже (значение моды равно 3). Этот результат подтверждается также нашей консалтинговой практикой. При проведении обследований ИТ-процессов мы часто сталкиваемся с проблемами незрелой архитектуры, когда организации в течение многих лет и даже десятилетий экономят на решении архитектурных проблем и постепенно загоняют свой ИТ-ландшафт в ситуацию, когда его дальнейшее развитие невозможно. Сопровождение в текущем виде становится рискованно и дорого, а модернизация потребует полной переделки всего ИТ-ландшафта и масштабных инвестиций.
- В части процессов тестирования и сборки/поставки выделяется значимое количество аутсайдеров — компаний, у которых зрелость данных процессов «нулевая», то есть существенно ниже среднеотраслевого уровня. К сожалению, наше исследование не позволяет выяснить, является ли данное отставание объективным (нет потребности в таких процессах) или системной проблемой (ошибка менеджмента).
Отдельные аспекты зрелости процессов
1. При рассмотрении отдельных аспектов зрелости процессов, мы также видим явного аутсайдера — измерение и контроль процессов.
Это действительно характерная проблема для российского рынка: ИТ-менеджеры предпочитают управлять подразделениями, ориентируясь на свое чутье и субъективные мнения исполнителей, а не на численные показатели и метрики.
Данный подход полностью противоречит одному из ключевых принципов менеджмента: если что-то не измеряется, то им нельзя управлять.
В большинстве производств: строительство, машиностроение, обрабатывающая, химическая и пищевая промышленность, — использование измерений для контроля процесса и качества продукции является неотъемлемой частью производства и зачастую закреплено даже на законодательном уровне.
В производстве программного обеспечения законодательных требований по контролю и измерению процессов нет, но они предписываются такими добровольными стандартами как ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 27 001 (системы менеджмента информационной безопасности), ГОСТ Р 59 194 (управление требованиями). В мире в целом предпочитают следовать таким стандартам. Даже компании, прибегающие к аутсорсинговым услугам из развивающихся стран, выполняют соответствующие контроли и измерения на своей стороне.
В России данный подход пока не распространен, вызывает отторжение как у работников, которым не хочется контроля, так и у менеджмента, который считает проведение измерений и контроля излишне трудоемким и затратным.
2. Невысокие значения имеет и показатель самосовершенствования (в среднем — 4, начальный стандартизованный уровень). Это означает, что мероприятия по совершенствованию проводятся регулярно, но без контроля, без установки на результат и не являются обязательной частью процесса.
3. Показатели стабильности процессов, их самосовершенствования, планирования и учета показывают ровное, сбалансированное состояние во всех компаниях российского рынка, демонстрируя идентичность понимания и уровня развития, но средние показатели по данным факторам находятся на лишь уровне стандартизированных процессов.
4. Автоматизация процессов показывает бо́льший, чем у иных исследуемых процессов, разброс значений. На рынке присутствуют компании как с очень высокой степенью автоматизации процессов производства ПО, так и с полным ее отсутствием. Это в основном обусловлено специализацией компаний на определенных технологиях: кто-то работает с применением самых новейших стеков и инструментов, кто-то поддерживает и кастомизирует ПО на устаревающих платформах.
В целом, исследование показывает высокий уровень использования средств автоматизации везде, где используемый стек технологий позволяет это сделать, но на рынке существенную долю занимает устаревающее ПО, не позволяющее релевантно автоматизировать процессы разработки и поставки.
5. В отношении аспекта разделения ролей следует отметить системное отставание основной части исследуемых компаний от лидеров. Иными словами, в большинстве компаний разделение ролей проработано мало, или проработано, но не зафиксировано. И на этом фоне резко выделяются компании-лидеры, имеющие четкие матрицы ролей, полномочий и ответственности, позволяющие четко стандартизовать процессы и обеспечить их контроль.
Если подводить общие итоги, то можно утверждать, что результаты исследования ИТ-процессов российского рынка производства ПО показали высокую степень использования инструментальных средств и низкий уровень управления. Зрелость процессов находится под сильным влиянием со стороны бизнес-заказчиков: те процессы, с которыми они непосредственно соприкасаются, имеют более высокий уровень зрелости. Те процессы или их части, которые нужны самим менеджерам для управления (измерения, контроля, самосовершенствования) находятся на самых низких уровнях зрелости.
Явно выражена недостаточность зрелости процессов архитектуры и дизайна. Это можно назвать общей проблемой российского рынка производства ПО, приносящей в долгосрочной перспективе компаниям финансовые потери, связанные с потребностью дорогого сопровождения, решения постоянных сбоев и инцидентов, дорогой модернизацией ИТ-ландшафта и т. п.
Следующим ключевым направлением исследования стало определение готовности команд разработки к проектной работе. Изучались три составляющие: уровни обученности, готовности к проектной деятельности и культура среды разработки. Необходимо отметить, что разброс показателей по шкалам, если сравнивать результаты опросов представителей каждой компании отдельно, очень большой. Причин здесь несколько:
- масштаб организаций и, соответственно, ресурсное и административное обеспечение;
- разноуровневая концентрация управленческих усилий на проблематике формирования проектных команд;
- субъективность восприятия требований критериев и оценки команд по ним;
- различные управленческие роли респондентов и их места в проектной структуре (т.е. взгляд на ситуацию под углом ролевого восприятия).
Этот разброс нивелируется различными статистическими методами, в том числе и опорой на средние показатели и показатели моды. Что же дает нам аналитика?
Уровень обученности команд
1. По результатам можно говорить, что проблема подготовки команд разработки является достаточно актуальной, обучению и развитию проектных компеенций, в той или иной степени, уделяют внимание все. Но превышение среднего показателя над показателем моды (наиболее часто встречающийся показатель) говорит о наличии в отрасли компаний с выраженным лидерством в этих вопросах. Мода колеблется в диапазоне 1−3 баллов по 10-тибалльной шкале, а среднее значение в диапазоне 5−6. Почти двукратное отличие значений определяют одни из ключевых факторов эффективности команд разработки — понимание сущности управления проектами, а также проектная слаженность. Основу конкурентного преимущества на рынке ИТ-услуг и в ИТ-сегменте рынка труда составляет возможность скорейшей проектной адаптации сотрудников, максимальное информационное обеспечение проектной деятельности (кто? что? когда? зачем?), возможность работать с современными инструментами автоматизации процессов.
2. Общение с респондентами после проведенного опроса дало основание для вывода о разных подходах к форматам обучения. Компании с большими ресурсами решают задачи обучения управления проектами в полном цикле: от теории к практикуму и далее к контролируемому применению в реальных процессах. Компании с меньшими ресурсами обучают, в основном, через рефлексию проектных ошибок. Ключевой проблемой результативности обучения является неспособность многих ИТ-специалистов оценивать трудозатраты и себестоимость проектов и процессов.
3. С предыдущим выводом напрямую связан и вопрос понимания принципов проектного взаимодействия и мотивации. Анализ интервью с респондентами, результаты консалтинга в ряде ИТ-компаний показывают, что для многих компаний является большой проблемой понимание сотрудниками системы мотивации, особенно финансовой. Например, в большой ИТ-структуре крупной российской компании оплата труда специалистов никаким образом не привязана ни к компетенциям, ни к результату. Сотрудники получат только оклады, размер которых не меняется длительное время. Такие подходы с стимулированию, безусловно, не позволяют управлять ни производительностью, ни эффективностью.
4. Исследования также выявили общую для большинства компаний проблему, связанную с «низкой вовлеченностью сотрудников в процессы». Только погружение в вопрос часто показывает, что это следствие, а не причина. К ключевым причинам следует отнести недостаточный и некачественный информационный обмен между членами команд и владельцами процессов или проектов (заказчиками), а также невысокий уровень развития управленческих компетенций у линейных руководителей, руководителей проектов и тимлидов. Результаты интервью показали, что многие из них считают, что вовлеченность — это только результат желания сотрудника. Своей роли в формировании вовлеченности многие не руководители понимают, об управляемости процесса приверженности к компании они даже не слышали.
Уровень готовности к проектной работе по разработке ПО
Готовность к проектной работе подразумевает понимание целей и задач, своей роли в проекте, спецификации, графиков работ, его общей модели и структуры. Для этого необходим эффективный коммуникативный обмен информацией, открытый доступ к ней. Кроме того, важен также доступ к технологиям и инструментам решения проектных задач.
Исследования показали позитивную картину, которая выразилась в достаточной однородности показателей. «Среднее» и «мода» не имеют значительных расхождений практически по всем факторам, влияющим на готовность команд разработки ПО к проектной работе. Но в то же время, наметились и проблемные факторы. Например, ключевой проблемой, по нашему мнению, является явный разрыв по качеству горизонтальных (внутрикомандных, внутрипроектных) коммуникаций и вертикальных: первые оценивается значительно выше вторых. Кроме того, наблюдались и проблемы открытости необходимой корпоративной информации о месте и роли проекта в общей организационной системе, о принципах его ресурсного обеспечения.
Вторым настораживающим фактором становится отсутствие или размытость критериев, а следовательно и показателей, эффективности и результативности проектной деятельности. Всё это, во многом, и объясняет проблему невысокой мотивации и вовлеченности сотрудников.
Третий модуль кластера — сформированность культуры среды разработки ПО. Он включал в себя оценку атмосферы понимания сущности проекта, открытости и кооперации, взаимоподдержки и взаимопомощи, оперативного реагирования на возникающие проблемы. Результаты этого модуля также неоднородны, что может говорить о слишком разных подходах к формированию проектной среды.
В качестве причины несбалансированности культуры возможно рассматривать недостаточный контроль за реализацией делегированных тимлидам и руководителям проектов полномочий. Это приводит к отрыву их от стандартов проектного взаимодействия, формированию своих принципов управления, отличных от корпоративных. В основе подобных управленческих подходов лежит субъективность взглядов, значительная приоритезация решения процессных (проектых) задач, над задачами по созданию среды для вовлечения сотрудников, люди рассматриваются лишь как средство достижения результата.
Кроме того, мы можем говорить и о наличии системных проблем в управленческой подготовке тимлидов и руководителей проектов, ответственных за оптимизацию коммуникаций, целеполагание и постановку процесса обучения в рамках проектов.
В качестве общих итогов, можно говорить, что ключевыми проблемами формирования зрелости команд разработки ПО являются:
- сложность определения критериев результативности деятельности;
- привязка материального стимулирования к процессу и результату разработки ПО с системами;
- балансировка внепроектных и проектных коммуникаций;
- трансформация культуры среды разработки ПО в условиях автоматизации и цифровизации процессов;
- низкий уровень управления («лень менеджеров») — больше внимания уделяется видимым (фасадным) процессам и меньше — процессам и задачам, нужным для адекватного управления;
- приоритет тактики над стратегией — в части выбора партнеров, в части предпочтения быстрого вывода продукта в эксплуатацию за счет экономии на архитектурной проработке решений, в части принятия управленческих решений и совершенствования процессов;
- использование «чутья» и субъективных мнений работников вместо внедрения системы показателей и метрик, базирующихся на стратегических целях и задачах.
На странице исследования вы можете скачать отраслевой отчет, а также самостоятельно пройти исследование и получить индивидуальные результаты исследования для своей компании бесплатно.
Вам также может быть интересно