Управленческие грабли, или как наладить мотивацию

За консультацией обратился руководитель большой компании, который ввел дополнительную премию для сотрудников, занятых в разработке и внедрении новаций в производство. В штате было целое подразделение, которое занималось улучшением выпускаемого оборудования и оптимизацией процессов его изготовления. От скорости его работы зависели объем заказов, конкурентное преимущество и лидерство на рынке. А до введения премии также практиковалась закупка нового оборудования, которое запросили сотрудники.

Можно посчитать, что это правильное управленческое решение — обеспечить ресурсом и дать денег. Руководитель простимулировал достижение ожидаемого результата. Но результата как раз и не оказалось — процесс не улучшился, а оборудование было загружено не более чем на 65%. В чём же ошибка, что не учли? Дали мало денег? Сотрудники не вовлечены, нелояльны компании, работа им неинтересна?

В этой истории много управленческих решений и действий, которые привели к тому, что ни результаты, ни эффективность, ни жизнь сотрудников никак не изменились, несмотря на то что метрики вовлеченности были высоки и даже текучесть кадров в пределах нормы. Однако стоимость результата по-прежнему росла, время для изменений словно остановилось.

В одном из подразделений прогрессивной российской компании по производству косметики, бытовой химии и одежды решили внедрить в целеполагание модель OKR (Objectives and Key Results). Обратились за разъяснением, как теперь к этому «прикрутить» KPI (Key Performance Indicators). Руководители были очень огорчены тем, что данные модели несовместимы, поскольку очень хотелось управлять стимулами, особенно финансовыми, по собственному разумению.

Руководитель отдела сопровождения клиентов крупной компании обратился за помощью: просил «образец документа, описывающего мотивацию сотрудников, который не стыдно дать на утверждение генеральному директору». По его словам, «текущая система держит людей на легком старте, многие планируют увольняться, поскольку отменили всю фиксированную часть финансового вознаграждения». Руководитель отдела якобы сумел объяснить ошибочность такого подхода, и ему разрешили предложить свой вариант. И для получения бесперебойного и качественного процесса он решил сразу внедрить KPI, «руководствуясь книжкой Е. Ветлужских, которую нашел у себя на полке».

Не стоит «разбивать копилку», в которой находятся еще десятки подобных примеров управленческих решений, связанных с построением системы мотивации. Что же не так во всех этих кейсах? Давайте проанализируем.

Основная причина — в двух противоречащих друг другу вещах: или недостаточность знаний в области мотивации персонала, или избыток информации при невозможности понять логику и суть явления. Мой тридцатилетний опыт преподавания в бизнес-школах страны говорит о том, что управленцы часто ищут готовый рецепт решения своих проблем, хотят получить знания о конкретном инструменте, который они смогут использовать в своей практике. Вот и получается, что такой подход лишь усугубляет проблему, поскольку «телега» ставится впереди «лошади»!

Построение эффективной системы мотивации происходит с опорой на методологическое основание, а выбор технологических подходов и инструментов — это абсолютное управленческое решение, подчиненное своим принципам и алгоритмам.

Руководитель из первого кейса захотел сделать сотрудников «счастливыми», предложив им денег. Он ожидал, что в результате увеличится темп разработки и внедрения новаций. Но мотивация людей — это не про их «вселенское счастье», а про изменение поведения. И не более того. А эмоции и смена состояния придут позже.

Итак, сначала необходимо было проанализировать и структурировать проблему. Для этого менеджмент предлагает огромное количество методов, позволяющих найти расхождение между запланированным и фактическим состоянием. Руководитель хотел ускорить процесс, но не ответил себе на вопросы о существующих и перспективных нормативах. Какие новации? В каком объеме? В какие временные параметры? На основании чего строится утверждение о том, что сейчас процесс тормозится? За счет чего можно процесс оптимизировать?

Становится понятным: тут не было аналитической работы с проблемой, не был собран и обработан необходимый объем информации, не были выработаны критерии оптимального решения.

В рассматриваемых нами кейсах решение словно возникает ниоткуда! Почему премия? Почему OKR и KPI? Как рассматривались альтернативы и по каким критериям оценивались? Напрашивается вывод, что многие управленцы в процессе развития своих soft skills изучили отдельные процессы и системы, но так и не поняли, что работают они в единой связке. Тут подсвечиваются и ошибки бизнес-школ, сделавших крен в сторону инструментальной, «рецептурной» подготовки.

Давайте поразмышляем о том, как решить задачу оптимизации творческих процессов. За основу возьмем постулат, выведенный специалистами Лондонской школы экономики и политических наук: условные стимулы — если сделаешь вот так, то получишь вот это — работают при определенных условиях и для многих видов работ либо не действуют, либо же зачастую просто вредят. Это открытие — одно из самых обоснованных в социальной науке, но также одно из самых игнорируемых в управлении мотивационными процессами. Его подтверждением выступают результаты признанных во всём мире экспериментов Карла Дункера («загадка свечи»), Сэма Глаксберга (на основе теста «загадка свечи»), Дэна Ариели (по соотнесению вознаграждений и усилий) и др.

В нашем кейсе стимул «если… то…» не сработал, поскольку он хорош для заданий, где правила просты и направление работы очевидно. Он был бы хорош для сотрудников производственных процессов. Но в нашем случае речь идет о разработке новаций, т. е. о творческом, высокоинтеллектуальном и технически сложном процессе. Финансовый же стимул (премия) в силу своей природы предполагает узкое фокусирование на конкретной цели и ведет прямо к ней, что не способствует решению настоящей творческой «загадки свечи», требующей преодоления функциональной фиксации (процессного стереотипа). Решение инновационной задачи всегда неочевидно, оно за границей обычного восприятия. И нужно его расширять и усложнять, а не сужать поле зрения мотивацией на награду.

Следующую глобальную ошибку управления я вижу в боязни сделать своих сотрудников… богаче. Дада, именно богаче! Где начинается нижний порог богатства? К среднему классу, по версии РИА «Рейтинг», относятся семьи, которые могут позволить себе автомобиль и квартиру, соответствующую размеру семьи, а также качественный ежегодный отпуск. Но всё это — с учетом ипотеки и кредитов, а также наличия не менее двух региональных прожиточных минимумов на человека для повседневных расходов.

По версии швейцарского банка Credit Suisse, чтобы попасть в пул среднего класса в России, надо иметь годовой доход порядка 2 млн 263 тыс. 250 руб. — 9 млн 053 тыс. руб. По данным разных аналитических групп, среднемесячная номинальная начисленная заработная плата по РФ в 2024 г. находится в диапазоне от 75 тыс. до 90 тыс. руб., что в годовом исчислении составит всего 900 тыс. —1 млн 080 тыс. руб. Значит, нужно, чтобы специалист заработал более 10−15 млн руб., принеся компании соответствующий результат (речь не идет о топ-менеджерах корпораций). Он должен иметь возможности, превышающие возможности представителей среднего класса.

Вернемся к кейсу и вознаграждению сотрудников, чья зарплата ориентирована на среднерыночную в регионе. Допустим, предложенная сотрудником новация привела к усилению конкурентного преимущества, отраслевому лидерству, росту выручки и, как возможное следствие, прибыли. Акционеры заработали, например, на 200−300 млн руб. в год больше запланированного, т. е. внедрение новации оказалось экономически эффективным и будет аналогичным весь период жизненного цикла.

Как показывает практика стимулирования персонала, в большинстве российских компаний премия ключевых сотрудников часто соотносится с их месячной зарплатой, а не с экономическим эффектом. Премии за предложенные и внедренные новации могут доходить до трех их месяч­ных зарплат. Таким образом, если хороший специалист за­рабатывает даже 150−200 тыс. руб., то вознаграждение дойдет до 450−600 тыс. руб. Хорошие деньги, но они ничего не по­меняют в социальном статусе и уровне жизни человека, тот не превратится во вовлеченно­го бизнес­-партнера, радеющего за компанию и стремящегося к повторению успеха. Эта пре­мия станет лишь фактором влияния на удовлетворенность сотрудника. Так как же финан­сово простимулировать техни­ческий креатив?

Определившись с подходом материального стимулирования работы по генерации и внедрению новаций в производственные процессы, необходимо отметить, что в таком выхолощенном виде он тоже, вероятно, не сработает. Для того чтобы финансовый стимул действительно повлиял на выработку внутренней мотивации сотрудника, необходимо создание определенной среды, культуры инновационной деятельности. Управление организацией — это управление системой, в которой все элементы взаимосвязаны. Важна не только связь процессов всех видов стимулирования и принятия решений, но и информационная поддержка, интеграция изменений в систему управления процессами, проектами и изменениями.

Итак, можно утверждать, что результативность обеспечивается комплексным подходом, а для правильного управления поведением сотрудников необходимо понимать суть механизмов воздействия мотивации на деятельность. Рассмотрим модель, которую назовем EWGAAC.

Основной управленческой ошибкой при создании системы мотивации персонала является подбор стимулирующих инструментов в отрыве от понимания методологии и сути явления, попытка обособить процесс от других элементов общей системы менеджмента организации. Копирование чужого опыта или применение неосознанных знаний — это, по сути, лотерея, с очень небольшой вероятностью выигрыша.