Как делать внутренний нетворкинг для распределенных команд

Для распределенных команд основным является цифровой нетворкинг, офлайн — второстепенным. Пропорции и периодичность применения на практике зависят в первую очередь от установленных в компании коммуникативных регламентов и функциональности выбранных платформ.

Внутренний нетворкинг может быть как регулярным, так и событийным (корпоративные праздники, конференции). Последний включает в себя гибрид онлайна и офлайна — например, при проведении праздника, на который не все смогли попасть, но подключились по ссылке. Основные пользователи корпоративного сервиса — сотрудники компании. Второстепенно задействованы и те, кто уже в компании не трудится, а также заказчики и партнеры — действующие и те, с кем договорные отношения стоят на паузе. У каждой из категорий участников внутреннего нетворкинга есть ближние и дальние круги контактов, кто косвенно тоже входит в управляемую систему коммуникации.

Сервис динамичен за счет постоянных участников, текучести кадров и новых контактов. Новые контакты стимулируют к действию и формированию состояния потока. Компания берет на себя роль агента по нетворкингу и гаранта качества контактов.

Цифровые инструменты, применяемые при формировании вовлеченности: аватар, краткая самопрезентация, CV (Curriculum Vitae, жизненный путь) и истории, интересы, каталоги и поиск, прямой контакт, виртуальный кофе-холл, включенная камера, приглашение в офлайн, видеоконтент, посты из соцсетей, пуш-уведомления, геймификация и др. Инструменты интегрируются в платформенные решения разными способами. Выбор и функциональность этих решений разнообразны (и на любой бюджет): от чатов в популярных мессенджерах до заказных мобильных приложений или кастомизированных веб-версий. Рассмотрим, как это работает, на конкретных примерах из практики Logrocon. Это ИТ-бутик с территориально распределенными командами. Четыре города, в которых есть офисы: Москва, Санкт-Петербург, Калуга и Элиста. Удаленные сотрудники присутствуют в 15 городах.

Вопрос идентификации сотрудника первичен. Прежде чем устанавливать или развивать контакт, надо понять, кто этот человек. По этикету в профиле контакта должны быть указаны кириллицей имя, фамилия, фото, должность, контакты для связи: почта, телефон, ник (см. скриншот 1, Telegram).

Факультативно (и если платформенное решение это позволяет): краткая информация о компетенциях, проектах, интересах, ссылки на портфолио и социальные сети и т. п., которые для удобства могут быть представлены в виде тегов (чтобы не путать с форматом CV). Рекомендуемый объем информации — экран смартфона. Это позволяет выстроить человекоцентричное общение.

Однако есть и другая сторона медали. Если в качестве нетворкинг-платформы выбран мессенджер, например Telegram, то сотрудники используют его не только для работы и сохраняют анонимность, защищая себя от мошенников. В этом случае в профиле в качестве аватара могут быть абстрактные картинки, вместо имени и фамилии — ники (часть написана латиницей), по которым сложно определить имя, фамилию и найти иные контакты для оперативной связи. Помимо невозможности понять, с кем имеешь дело, тратится лишнее время (а значит, и деньги) на поиски нужного сотрудника.

Способами решения задачи по поиску и идентификации контакта могут стать корпоративные сим-карты (при наличии бюджета на мобильную связь), хранение на сетевом диске общих папок с контактными данными, чат-боты или переименование контакта в телефонной книге после предварительного сохранения (но это решение может значительно перегрузить список абонентов и оперативную память устройства).

В нашей компании это реализовано так: при помощи поисковых команд чат-бота можно найти нужного сотрудника (см. скриншоты 2−4).

Формат CV предполагает информацию, расположенную в обратном хронологическом порядке (от свежего к раннему), об образовании, опыте, знаниях, навыках, владении технологиями и участии в проектах, результатах и достижениях. Такая структурированная и сухая подача обычно используется при решении деловых задач, в том числе для отправки заказчикам (как демонстрационный материал). База резюме обычно хранится в общем доступе в сетевой папке или может быть вынесена в отдельный модуль нетворкинг-платформы. При помощи поисковых запросов можно найти сотрудника с конкретной экспертизой, релевантным опытом в проекте и выйти на прямой диалог.

Для повышения вовлеченности и эффективности распределенного командного взаимодействия рекомендуется формат эссе в свободном изложении. Это могут быть одна-две страницы текста, написанные от первого лица, содержащие истории, интересные факты, фото, информацию о хобби и т. д. Такой неформальный подход к самопрезентации вызывает неподдельный интерес, позволяет за профессиональными навыками и ролью увидеть личность, живого человека, узнать неожиданные факты, найти общие интересы и побуждает к развитию диалога. Оба формата (CV и эссе) решают разные задачи, но дополняют друг друга.

Когда новый сотрудник приходит в команду, он сдает материалы сразу в двух форматах. Директор по персоналу отправляет эссе в Telegram-чат и знакомит команду с новичком. После этого начинается активная фаза общения, подкрепленная атрибутами проявления эмоций и вовлеченности: лайками, стикерами, комментариями и цитатами отдельных фраз.

Вот выдержка из эссе одного из инженеров по тестированию ПО:

Включенная камера является компонентом цифрового этикета и приближает к формату живого общения. Периодичность видеоконтента поддерживает интерес и внимание сотрудников.

Периодически проходят не- формальные онлайн-встречи сотрудников с руководителями. По результатам сбора обратной связи сделан вывод, что формат «заходит». Директором по персоналу в Telegram-чате предложен к обсуждению новый проект — блицинтервью с сотрудниками максимальной продолжительностью до 12 мин. Это нестандартные интервью, поскольку в такое короткое время сложно уложить все аспекты жизни. Вопросы нетривиальные — на темы личной свободы, ответственности, «страсти» людей давать советы, моды, кулинарии, любви и т. п. Каждый собеседник — отдельная тема, которая участнику заранее неизвестна. Это позволяет проследить реальные эмоциональные реакции, уровень поведения в стрессовой ситуации, быстроту мыслительной реакции, т. е. раскрытие человека. Видеозапись интервью могут посмотреть все коллеги. Такой проект стал еще одним шагом к повышению уровня командного взаимодействия и способствовал укреплению внутренней психологической атмосферы.

По результатам голосования проект привлек 38% сотрудников, которые были готовы стать участниками. Такой же процент опрошенных заявили, что участвовать хотят только в просмотре записей интервью. У 24% инициатива интереса не вызвала. Сотрудники повлияли на создание проекта не только путем голосования, но и на этапе нейминга. Название сгенерировали во время мозгового штурма: «Беседка». Автором нейминга стала сотрудница, работающая в компании 10 лет.

В результате было подготовлено 16 тем, в каждой по 10 вопросов (не считая трех вводных и одинаковых для всех). Точное название темы скрыто за обобщенным термином. Очередность интервью установлена по простому принципу: кто первый, тот и выбирает тему. Предварительное знакомство с вопросами не предусмотрено, на то и блиц. Вопросы на политические, религиозные и иные темы, которые могут стать конфликтогенами, исключены.

Теперь об интервью. Реальную тему, которая скрывалась за кодом (они близки по смыслу), участники узнали в самом начале. Во время встречи в «Яндекс.Телемост» директор по персоналу использовал экран в режиме докладчика, поэтому сотрудники слышали только закадровый текст и видели аватар известного журналиста. Именно такая реализация видеоинтервью позволила продемонстрировать все реакции и эмоции в реале.

Участникам было предложено подготовить образ: прическа, макияж, одежда и т. п. Запрещено скрывать лицо, использовать политическую атрибутику (кроме символов государства, республик и городов, а также символов Победы), применять ненормативную лексику, давать оценочные суждения по поводу коллег. Словом, следовало быть креативными, интересными и вежливыми. Задача — раскрыть свое «я». Например, одной из сотрудниц досталась тема «Всё о себе», которая скрывалась за кодом «Я» становится собой при встрече с «ты».

На протяжении трех недель каждый рабочий день в 13.00 (мск) в корпоративный чат выкладывалось по одному интервью, что позволило регулярно заполнять информационное пространство. Один из наших сотрудников на оценочном собеседовании сказал: «Мне нравится, что тут каждый день что-то происходит». Вот этот эффект и должен работать.

По завершении проекта было проведено голосование и выбрана тройка лучших спикеров. 45% сотрудников сообщили, что проект очень понравился, 41% отметили его как неплохой, а 14% не заинтересовались вообще. 30% сотрудников посмотрели все интервью, 44% — большую часть, 7% — меньше половины, столько же — не более двух, 12% вообще не смотрели. Эмоциональным компонентом проекта и индикаторами вовлеченности стали не только количество просмотров, лайков, эмодзи и комментариев, пополнение корпоративной копилки шуток, но и отзывы. Вот некоторые из них:

Инструментом внутреннего нетворкинга стала видеоконференцсвязь, а проект «Беседка» — содержательным наполнением.

Сотрудникам одной локации, работающим удаленно, проще встретиться. Для этого достаточно договориться, в какие день и время можно совместно поработать в офисе. Если речь о сотрудниках из разных городов, то переход в офлайн будет реже. Очная встреча возможна во время командировки или индивидуального путешествия. При планировании рабочей поездки лучше заранее обозначить намерение встретиться и обговорить совместные планы. Особенно это касается тех, кто не пересекается напрямую по рабочим задачам. Если сотрудник едет в другой город, то может направить сообщение в корпоративный чат и со всеми откликнувшимися договориться о встрече в частном порядке.

Предварительная очная встреча позволила проектной команде с высокой вовлеченностью поработать на международной промышленной выставке «Иннопром-2024» в Екатеринбурге. В прошлом году я ездила в этот город
на зимние каникулы. Перед этим проконсультировалась по логистике и туристическим маршрутам у коллеги, которая там проживает. По работе взаимодействовали косвенно. Договорились встретиться, посетили природный парк
«Оленьи Ручьи» и прокатились на «Уральском экспрессе». На протяжении года поддерживали связь при помощи онлайн-инструментов. Позднее была сформирована рабочая группа стендистов, в состав которой вошли мы обе. За счет налаженного личного контакта, совместного досуга, периодической поддержки связи в рабочем и личном чатах удалось слаженно взаимодействовать и на этапе подготовки к выставке, и на площадке.

В марте, после очного корпоративного праздника в Москве, команда обменивалась впечатлениями и обсуждала в чате, что было бы здорово это повторить. Один из сотрудников написал, что его не покидает идея посетить органный концерт в Анненкирхе в Санкт-Петербурге. Сразу нашлись желающие составить компанию, но не было договоренности о датах. Летом стало известно, что наша компания участвует в XXV Международной выставке «Автоматизация-2024», которая проходила в Петербурге в конгрессно-выставочном центре «Экспофорум», и этому сотруднику предстоит в конце сентября командировка. В частном порядке он реанимировал диалог с желающими посетить культурное мероприятие и пригласил представителей питерской команды. Заранее купили билеты. Удалось и продуктивно поработать на выставке, и провести досуг в приятной компании коллег и их друзей.

Такие неформальные встречи поддерживают и укрепляют связь, за счет чего повышается эффективность совместной работы.

Каким образом фактор внутреннего нетворкинга влияет на вовлечение сотрудников
в компанию?

А где здесь деньги? Везде. В системе построения корпоративной культуры взаимодействия распределенных команд применение инструментов внутреннего нетворкинга позволяет сохранять и приумножать знания, взаимообучаться, обмениваться экспертизой и проектным опытом, реализовывать реферальные программы, создавать инновации, предлагать и возглавлять изменения в компании и др. Всё это в конечном итоге влияет на рост прибыли.